上世纪９０年代，世界已进入大规模竞争时代，有学者说是三Ｃ时代：环境日新月异变化（Ｃｈａｎｇｅ），竞争日益激烈（Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ），顾客为中心（Ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ）。加入世界贸易组织后，我国医院既有加快发展的机遇，同时也面临更激烈的市场竞争。如果有了核心竞争力，可以说医院就有了应对入世的“杀手锏”。因此，从理论和实践的结合中找到构建和不断提升医院核心竞争力的有效途径，显得十分紧迫。

一、医院核心竞争力的概念

１、核心竞争力的定义：

　　中、外研究者曾给核心竞争力下过许多定义，比较好的是Ｄ．福克纳和Ｃ．鲍曼的定义。他们指出：“核心竞争力是公司专有的、优异的、扎根于组织之中的和适应市场机会的，更可能实现可持续竞争优势，获得超水平利润的一种复合性、整合性的能力。这一定义提示了核心竞争力的五个基本特点，即：①本组织专有的；②优异的，能获得超水平利润；③扎根于组织之中，是组织长期经营运作形成的组织整合性资产；④适应市场机会，即在同客户互动中形成的；⑤竞争优势是可持续的。对于这一定义，我认为有三个问题需要辨明。

２、需要辨明的三个问题

１）核心竞争力是否就是一种技术专长﹖潘汉尔德和哈默指出：“培育核心竞争力，并不意味着在研究和发展上超过竞争对手。”这说明核心竞争力与技术专长不能等价。技术专长对于医院竞争无疑是重要的，但有了独特的技术专长并不能保证医院必然能够成功并维持长期的竞争优势。

２）资源能不能代表核心竞争力﹖资源仅仅是构成竞争优势的一个要素，它不能代表核心竞争力。
　　资源是可以被人们用来创造社会财富的一切有形和无形的客观存在；有形资源包括自然资源、人力资源和资本（实物和货币），是可以直接计量的；无形资源包括知识、文化、信息和关系等，必须附着于某些载体，不可计量。

　　根据以上定义，从医院角度看，能力比资源更重要。人的能力是医院中最重要的财富。消耗同样资源，能力不同，创造的财富会有很大差别。一些发展滞后的医院领导到发展好的医院或国外优秀医院参观后，无不感叹人家的先进设备，回来后也不惜借巨资买回先进设备，以期尽快提高市场竞争力，扭转落后面貌。然而这不过是一种良好愿望而已。不抓住“能力”这个根本，试图靠几件过硬设备或其他实物资源来迅速改变医院命运，往往适得其反。

　　可见资源并不代表能力，更不代表核心竞争力。当然，一所医院，资源与能力缺一不可。离开了必要的资源，人能力再高也难有作为；离开了能力，再好的资源也难以发挥作用。医院竞争力是能力和资源结合的结果。

３）核心竞争力与核心价值观的关系。核心价值观是医院员工评价事物和指导行为的共同信念、总体观点和选择方针，是医院文化的核心，医院的存续、发展也是核心价值观维系的。

３、医院核心竞争力大致定义：

　　医院核心竞争力问题还处于引入和初步实践阶段，从严格意义上下个定义很难。据我的学习与理解，其大致定义是：医院核心竞争力指能够使医院在某一领域实现持续竞争优势的一系列互补的技能和知识，是面对激烈的医疗市场竞争，通过先进文化与医疗实践的融合而形成的本医院独特的能力。

二、医院核心竞争力的特性

　　医院核心竞争力是医院竞争制胜的特殊能力，有非同一般的特性。只有深入了解这些特性，才能进一步理解它的含义，才能更好地发扬它，使之成为医院真正有用的战略资源。

１、知识性：潘汉尔德和哈默认为，核心竞争力是“组织中积累性学识”。任何一所具有核心竞争力的医院，一定蕴含着丰富的知识。这些知识是长期积累起来的，而且是形成特有的经营化了的知识体系。
２１世纪医院的竞争力不再由规模、单一的技术决定，而是由知识的质量决定。对知识和技术的崇尚将对社会价值取向产生重大影响。因此，知识是现代医院最重要的资源。

２、价值性：所谓价值性，就是有核心竞争力的医院能给伤病员以更大、更多、更优越的实惠。或物美、或价廉，或二者兼备，这就叫“消费者剩余”。这就是核心竞争力的本质内涵。

３、独特性：独特性包括稀缺性和不易模仿性。核心竞争力之所以能成为医院竞争优势所在，首先是因为它具有稀缺性，是某一医院专有的。核心竞争力是特定医院在其长期的医疗实践及经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与医院独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了医院组织管理、市场运作以及医院文化等诸多方面的特殊烙印。
核心竞争力是与本医院积累性知识相关的，虽然看不见、摸不着，但人们可以体味到它是医院的无形资产。这种无形资产有些像技术诀窍或管理诀窍，是难以买卖、难以模仿、难以替代的。但对它所存在的医院来说，能产生超乎寻常的经济效益。

４、动态性：医院核心竞争力虽然有较强的稳定性，但知识、技能总是有生命周期的。核心竞争力也是与一定时期的医学科学发展水平、管理模式以及医院资源等变量高度相关。随着时间的推移，医院核心竞争力必然发生动态发展、演变，经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。医院核心竞争力的生命周期可划分为以下阶段：无竞争力阶段，一般竞争力阶段，初级核心竞争力阶段，成熟核心竞争力阶段，核心竞争力弱化阶段，核心竞争力新生阶段。核心竞争力形成之后，就面临着培育和提升的问题；否则，随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也会逐渐推动竞争优势，沦为一般竞争力。因此，医院若要保持持续竞争优势，就必须不断学习和创新，要根据医学发展方向和市场需求，根据管理趋势以及自身资源的发展状况，对医院资源和能力重新配置和定位，实现医院核心竞争力的及时跃升，以维持和扩大医院的竞争优势。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　（王向东，上海第二军医大学卫生事业管理教研室教授）
　　　　　　　　　　　　　　　　　　（本文摘自《西北国防医学杂志》２００３年第６期）